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做实供电服务公司 促进农电健康发展
作者:网站采编关键词:
摘要：2007年国网江苏电力以集体资产投资成立江苏省农电有限公司，下设72个市、县供电服务全资子公司。2018年，根据国网公司要求实施“瘦身健体”工作，72个子公司改制为13个子公司和5
2007年国网江苏电力以集体资产投资成立江苏省农电有限公司，下设72个市、县供电服务全资子公司。2018年，根据国网公司要求实施“瘦身健体”工作，72个子公司改制为13个子公司和59个分公司。
供电服务公司成立初期人员配置较少，管理力量较弱，无法充分发挥支撑供电所管理的作用；而供电公司专业部门对供电所管理延伸不够、精力投入不足，农电专业化管理落实不到位，造成供电所管理相对薄弱。另外，供电服务公司业务单一，收入全部来源于农维费，在农维费总量增速放缓的趋势下，难以支撑农电队伍收入水平持续提高。
因此，国网江苏电力做实做强供电服务公司，加强供电所统一规范管理，拓展农村供电服务范围，提升农电员工收入水平。
采取措施和典型做法
健全组织机构。按照实体化运作的模式，各市供电服务公司和县级分公司均设置综合管理部、安全监察部、运维检修部、营销服务部4个职能部门、1个综合管控中心和若干业务所，其中业务所与供电所对应设置，两块牌子、一套人员。同时，各供电服务公司成立了党委（个别党员不足100人的设党总支）、纪委、工会组织，各业务所设党支部和工会小组。
配齐管理人员。供电服务公司领导班子编制5人（总经理、书记、纪委书记兼工会主席各1人，副总经理2人），管理和技术人员编制20～32人，并要求人员实际到位率不低于供电公司平均水平。领导班子和职能部门人员均为主业长期职工，其余人员均从优秀农电员工中选拔产生。
压实管理责任。明确由供电公司各职能部门对供电服务公司进行专业指导和工作考核，由供电服务公司对供电所实施统一管理，对农电安全生产、营销服务、党风廉政、队伍稳定负主体管理责任，供电公司职能部门负专业管理责任。省公司每年组织对各供电服务公司进行达标评价，评价结果与供电服务公司工资总额和企业负责人薪酬挂钩。
加强日常管控。各供电服务公司内部设置综合管控中心，运用各类系统对供电所业务进行集中监控，每日通报、每月分析营销服务、生产运维、综合管理等指标情况，定期开展供电所业务指导和现场检查，做到从发现、分析、解决问题到评估考核的全过程闭环管理。
拓展业务范围。不断完善提升供电服务公司资质，开展电力施工和综合能源服务等市场化业务。依托供电服务公司的管理、技术、人才优势，支撑“全能型”供电所拓展业务范围。根据各供电服务公司市场化业务效益，相应增加农电工资总额，保持每年人均10%左右的收入增长。
取得成效
增强了农电管理力量。供电服务公司专门从事供电所业务和农电队伍管理工作，机构设置和人员配置基本满足工作需要，解决了市、县层面农电管理力量薄弱的问题。
提升了专业管理水平。供电服务公司在供电公司职能部门的指导下，统筹安排供电所专业工作，并加强日常管理和检查指导，起到了“平衡器”和“放大器”的效果，有力支撑了专业化管理延伸到供电所，避免了多头管理、各自为政的矛盾，实现了管理末端融合。
增强了农电员工归属感。实体化运作的供电服务公司不仅是用工主体，也是管理主体，避免了“假委托、真派遣”的问题。供电服务公司全心全意为供电所和员工服务，及时帮助解决实际困难，并积极拓展业务范围，不断提高农电员工收入，农电员工对供电服务公司的认同感和归属感不断增加。
2007年国网江苏电力以集体资产投资成立江苏省农电有限公司，下设72个市、县供电服务全资子公司。2018年，根据国网公司要求实施“瘦身健体”工作，72个子公司改制为13个子公司和59个分公司。供电服务公司成立初期人员配置较少，管理力量较弱，无法充分发挥支撑供电所管理的作用；而供电公司专业部门对供电所管理延伸不够、精力投入不足，农电专业化管理落实不到位，造成供电所管理相对薄弱。另外，供电服务公司业务单一，收入全部来源于农维费，在农维费总量增速放缓的趋势下，难以支撑农电队伍收入水平持续提高。因此，国网江苏电力做实做强供电服务公司，加强供电所统一规范管理，拓展农村供电服务范围，提升农电员工收入水平。采取措施和典型做法健全组织机构。按照实体化运作的模式，各市供电服务公司和县级分公司均设置综合管理部、安全监察部、运维检修部、营销服务部4个职能部门、1个综合管控中心和若干业务所，其中业务所与供电所对应设置，两块牌子、一套人员。同时，各供电服务公司成立了党委（个别党员不足100人的设党总支）、纪委、工会组织，各业务所设党支部和工会小组。配齐管理人员。供电服务公司领导班子编制5人（总经理、书记、纪委书记兼工会主席各1人，副总经理2人），管理和技术人员编制20～32人，并要求人员实际到位率不低于供电公司平均水平。领导班子和职能部门人员均为主业长期职工，其余人员均从优秀农电员工中选拔产生。压实管理责任。明确由供电公司各职能部门对供电服务公司进行专业指导和工作考核，由供电服务公司对供电所实施统一管理，对农电安全生产、营销服务、党风廉政、队伍稳定负主体管理责任，供电公司职能部门负专业管理责任。省公司每年组织对各供电服务公司进行达标评价，评价结果与供电服务公司工资总额和企业负责人薪酬挂钩。加强日常管控。各供电服务公司内部设置综合管控中心，运用各类系统对供电所业务进行集中监控，每日通报、每月分析营销服务、生产运维、综合管理等指标情况，定期开展供电所业务指导和现场检查，做到从发现、分析、解决问题到评估考核的全过程闭环管理。拓展业务范围。不断完善提升供电服务公司资质，开展电力施工和综合能源服务等市场化业务。依托供电服务公司的管理、技术、人才优势，支撑“全能型”供电所拓展业务范围。根据各供电服务公司市场化业务效益，相应增加农电工资总额，保持每年人均10%左右的收入增长。取得成效增强了农电管理力量。供电服务公司专门从事供电所业务和农电队伍管理工作，机构设置和人员配置基本满足工作需要，解决了市、县层面农电管理力量薄弱的问题。提升了专业管理水平。供电服务公司在供电公司职能部门的指导下，统筹安排供电所专业工作，并加强日常管理和检查指导，起到了“平衡器”和“放大器”的效果，有力支撑了专业化管理延伸到供电所，避免了多头管理、各自为政的矛盾，实现了管理末端融合。增强了农电员工归属感。实体化运作的供电服务公司不仅是用工主体，也是管理主体，避免了“假委托、真派遣”的问题。供电服务公司全心全意为供电所和员工服务，及时帮助解决实际困难，并积极拓展业务范围，不断提高农电员工收入，农电员工对供电服务公司的认同感和归属感不断增加。
文章来源：《农电管理》 网址: http://www.ndglzz.cn/qikandaodu/2020/0729/399.html
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